テイルズオブテイルズ シーズン2ピンボール

自分たちから変わる、変える。SCSKの働き方改革。 働きやすい、やりがいのある会社へ自分たちから変わる、変える。SCSKの働き方改革。 働きやすい、やりがいのある会社へ

日本の「働き方改革」は、今や社会課題として、各自治体や企業での取り組みが始まっています。この「働き方改革」において重要テーマの一つとしてあげられるのが「長時間労働の是正」です。
SCSKでも、かつては長時間労働が当たり前でした。
しかし、それが業界の常識だと納得するのではなく、解決しなければならない課題としてとらえ、SCSKは覚悟をもって「改革」を推し進めたのです。

24時間365日の対応が求められるIT業界。
SCSKにもたくさんの課題が・・・

日(ri)本のさまざまな企業で長時間労(lao)働(dong)が問題視されていますが、社会の重(zhong)要インフラである情報システムを24時間365日(ri)提供(gong)し続(xu)けるIT業界は特(te)に長時間労(lao)働(dong)が当たり前といったイメージをもたれているかもしれません。実際、SCSKにも長時間労(lao)働(dong)につながるたくさんの課題がありました。

24時間365日の対応が求められるIT業界。SCSKにもたくさんの課題が・・・ 24時間365日の対応が求められるIT業界。SCSKにもたくさんの課題が・・・

当時の経営トップは、この状態を見て「この労働環境はありえない!お客様の経営課題を知識と創造性をもって解決する仕事のはずが、その実、まったく違うではないか」と一念発起。
覚悟をもってSCSKの働き方(fang)改革を断行(xing)したのでした。

 

不健康な生活。IT業界だから仕方ない…の!?
「健康」でなければいい仕事はできない!
残業を減らして、有給休暇も取得すべし。

まずは労務環境から変えなければと、新社屋へ移転。ワークスペースを広げ、食堂や診療所、薬も出せるように設備を充実させるなど、環境整備からスタートしました。
次に、残業の多い部署に対して、期間限定で「残業半減運動」を展開しました。まだまだ「働き方改革」などの言葉が世の中に浸透していない2012年のことです。
当初社内から「いきなり半減ではなく2~3割減からスタートしてはどうか」との声もあがりましたが、経営トップは「気合や我慢だけでは達成できない困難な目標にチャレンジしてこそ抜本的な改革を考えることができる」と、半減を宣言。
結(jie)果的に約半数の部(bu)署で目標(biao)が達成(cheng)できました。さらに同年11月には、「有(you)給(gei)(gei)休(xiu)(xiu)暇取得率90%」を目標(biao)に設定(ding)し、有(you)給(gei)(gei)休(xiu)(xiu)暇取得を推進。現場は混乱(luan)しながらも、お客様(yang)や関係(xi)部(bu)署との調整を図りながら、ほぼすべての部(bu)署で達成(cheng)することができたのでした。

成功したかと思われた「残業削減」施策でしたが、年度末になると逆戻り。残業削減を定着させる難しさを感じることになりました。
しかし、経営トップには分かっていました。「やれる」と。
まだまだ「つき合い残(can)業(ye)(ye)」「ダラダラ残(can)業(ye)(ye)」など非効率な働(dong)き方はいたるところにあるということを。

ただ、働き方改革を進めるにあたり、大きなネックがありました。
それは、社員自身の心の中(zhong)に。

働き方改革の第一歩は、役員・社員の
思いを一つにすることから

働き方改革の第一歩は、役員・社員の思いを一つにすることから 働き方改革の第一歩は、役員・社員の思いを一つにすることから

それでも長時(shi)間労働を解消し健康で働くことができなければ、「働きやすい、やりがいのある会(hui)社」にはなり得ないと、経営トップの「健康経営」を推し進(jin)める本気と熱意と覚悟を伝えながら、さまざまな取り組みを矢継ぎ早に行なっていったのでした。

その取り組みのひとつが、「削減できた残業代はすべて社員に還元する」というもの。
残業削減で浮いた金額は、「社員の健康の原資」として、特別ボーナスとして全額返金することにしたのです。
この取り組みが会社の姿勢や本(ben)気(qi)度(du)、さらには覚悟を伝え、改革の歯車が回(hui)りはじめました。

残業削減も有給休暇取得も、やろうと思えばやれる!
「スマートワーク・チャレンジ20」の実施へ。

2013年4月に全社・全部署を対象にスタートしたのが「スマートワーク・チャレンジ20(略称:スマチャレ20)」。
より賢く効率的(=「スマート」)に働いて(=「ワーク」)、目標(=「20」)を達成しようというものでした。

「20」には、平均月間(jian)残業時間(jian)を前(qian)年度(du)平均比20%削減する「20時間(jian)以(yi)内」を達(da)成(cheng)し、「20日」ある有(you)給(gei)休暇をすべて取得しようという意味がありました。取り組み単位は1,000名を超える人数(shu)を要(yao)する部(bu)門ごととなっていて、目標数(shu)値を達(da)成(cheng)できないと特別(bie)ボーナスの支給(gei)対(dui)象にならないこともあり、各部(bu)門の社(she)員が一丸(wan)となって取り組む流れができました。

「残(can)業半減運動(dong)」実(shi)(shi)(shi)施の際にも、社員(yuan)(yuan)の自(zi)らが各(ge)部(bu)署(shu)の特徴に合わせて、仕事の進め方を抜本的(de)(de)に見直すアイデアを話(hua)し合い実(shi)(shi)(shi)践していきましたが、「スマチャレ20」のときも同様。社員(yuan)(yuan)自(zi)らが積極的(de)(de)に取り組み、役(yi)員(yuan)(yuan)とともに、チャレンジ実(shi)(shi)(shi)現に向けて取り組んだのでした。

\やろうと思えばやれる!/スマートワーク・チャレンジ20での取り組み

\やろうと思えばやれる!/スマートワーク・チャレンジ20での取り組み \やろうと思えばやれる!/スマートワーク・チャレンジ20での取り組み

経営トップからお客様へお手紙を。
周囲の人の協力を仰ぐことも大切に考えて取り組む。

「スマチャレ20」を進めていくにあたり、解決しなくてはならなかったことの一つに「お客様の理解」がありました。
SCSKの約5,900人のIT技術者のうち、2,000人ほどがお客様先で開発や運用保守を担当しています。
SCSKの他にも複数の同業他社がサポートのため常駐するケースもあります。そのような中で、「残業できません」「お休みをもらいます」と言っても、なかなか理解を得られるものではありません。
そこで、お客様にご理解いただこうと、経営トップ自らお手紙を書き、各役員がお客様の役員層のもとへ持参して協力を仰いだのです。
これをきっかけに、お客(ke)(ke)様においても少しずつ働き方改(gai)革(ge)への理解(jie)は広(guang)がり、今では「うちも働き方を見(jian)直さなくては」「一緒にやろう」と共感してくださるお客(ke)(ke)様もいらっしゃいます。

経(jing)営者がお客(ke)様に宛(wan)てたお手紙

経営者がお客様に宛てたお手紙拡大する
経営トップからお客様へお手紙を。周囲の人の協力を仰ぐことも大切に考えて取り組む。 経営トップからお客様へお手紙を。周囲の人の協力を仰ぐことも大切に考えて取り組む。

改革の成果もしかり、ワーク・ライフ・バランスの
大切さを実感したのは社員自身。

2008年度当時の月間平均残業時間は35.3時間でしたが、スマチャレ20の1年目である2013年度は22.0時間、2年目の2014年度は18.1時間と、ついに目標の20時間をきることができました。
有給休暇取得についても、2008年度当時は13.0日でしたが、2013年度は18.7日、2014年度は19.2日に。
取得率にすると97%と、ほぼ100%といってよいくらいまで改善することができました。

これも経営トップの旗振りと共に役員・社員が自ら考え行動を起こす、まさに全社一丸となって取り組むことができたからです。
経営トップは、「社員一人ひとりと話すことはできないけれど、役員50人の気持ちを変えることができたら、会社全体が変わっていく」と信じ、役員会を実施するたびに繰り返し改革の必要性を熱く語り続けたのです。
進捗報告(gao)で達成が思わしくない部門に対しては、なぜそうなのか、どこに問(wen)題(ti)があるのかをとことん議論することも。その結果、改革を妨(fang)げる問(wen)題(ti)点や課題(ti)には、追加施策や人事制度を見直すなど、素早い対応を求めました。

役(yi)員(yuan)会でのそのやりとりは、イントラネットにそのまま掲(jie)載(zai)。その閲(yue)覧(lan)数(shu)はどのページよりも高く、自(zi)分たちの部門は他部門と比較してどうなのか、経営トップは役(yi)員(yuan)に対して何(he)を語っているのか、社員(yuan)も注目(mu)していたのです。同時に、会社の本気度を目(mu)のあたりにすることができたことも、全社員(yuan)に広く浸透していった大きな理(li)由でした。

このように推し進めた「スマチャレ20」ですが、一番(fan)変化(hua)を感じたのは社員自(zi)(zi)身(shen)でした。最初は「できない」と思っていたけれど、やってみたら「できた」という自(zi)(zi)信(xin)。そして、早く帰ることができると身(shen)体(ti)が楽(le)になり、子どもとも遊べて、なにより家(jia)族みんなに喜ばれる…「これはいい!」そう実感できたのです。現(xian)在(zai)では、各部署での創意工夫や発(fa)想(xiang)の転(zhuan)換が、それぞれの職場で文化(hua)として定着してきました。さらには自(zi)(zi)らの得意領域であるITを最大限利用し、生産性や質の高い働き方を推し進めようという自(zi)(zi)発(fa)的なムーブメントが広がっていったのです。

営業利益と残業時間・有給休暇取得日数の推移

営業利益と残業時間・有給休暇取得日数の推移 営業利益と残業時間・有給休暇取得日数の推移

社員意識調査の変化

社員意識調査の変化 社員意識調査の変化

働き方改革の全体像

働き方改革の全体像 働き方改革の全体像

さらに働き方改革を一歩前進。
SCSKから、IT業界、日本社会を活気づけたい。

私たちは、「社員一人ひとりが身も心も健康で、やりがいをもって最高のパフォーマンスを発揮してこそ、お客様の喜びと感動につながる最高のサービスが提供できる」とした経営者の熱い想いのもと、働き方改革に臨んできました。
SCSKでは働き方改革を通して、ただやみくもに残業削減だと声高に唱えるだけではなく、生産性を高め品質を向上させる体系化したノウハウ標準「SE+」もつくり出(chu)しています。

働き方改革では、SCSKだけでなくビジネスパートナー企業とも協力しながら歩んできました。
そして今では、お客様からも「一緒にやっていきましょう」と言っていただくこともあります。SCSKは、ビジネスパートナー企業の皆(jie)様、お客様企業の皆(jie)様とともに、業界(jie)全体(ti)、ひいては日本全体(ti)の改革にもつなげていくことで、一人ひとりがいきいきと活躍できる、夢ある未(wei)来に貢献できればと考(kao)えています。

SCSKの働き方改革はまだまだ道半ば。
社内外を問わず、この活(huo)動が広く浸透し、定着し続(xu)けていくように、これからも「改革」を推し進めていきます。

※健康経営(ying)は、NPO法人(ren)健康経営(ying)研(yan)究会(hui)の登録商標です。

さらに働き方改革を一歩前進。SCSKから、IT業界、日本社会を活気づけたい。

働きやすい、やりがいのある社会へ

さらに働き方改革を一歩前進。SCSKから、IT業界、日本社会を活気づけたい。